ضرورات الذكاء الاصطناعي اليوم: الأشخاص، والسرعة الملحّة، ونموذج عمل جديد

الذكاء href="/ae/ يغيّر طريقة عملنا. لكنه يتيح أيضًا للقيادات التنفيذية ومجالس الإدارة إعادة التفكير في ماهية العمل وكيف يمكن للناس أن يتوقعوا العمل جنبًا إلى جنب مع الذكاء href="/ae/.

مع نضوجنا في Automation Anywhere وسعينا نحو أن نصبح مؤسسة مستقلة، نعيد تصوّر الأطر التقليدية، ونعيد توظيف المنهجيات التي تعود لعقود، ونستخدم الذكاء href="/ae/ لإعادة تركيز الاهتمام على الأشخاص كأولوية رئيسية. وفي هذه المسيرة، نعمل على تطوير بطاقة قياس لمقارنة وتتبع تقدمنا وقياس العائد على الاستثمار عبر العمليات والوظائف التجارية المؤتمتة والمدعومة بالذكاء href="/ae/.

إليك كيف نرى الذكاء href="/ae/ يعيد تعريف العمل.

نموذج جديد للعمل في عصر الذكاء href="/ae/

الإطار كثير الاستخدام المكوَّن من الأشخاص والعمليات والتكنولوجيا موجود منذ أكثر من 60 عامًا. حان وقت التحديث.

تم تطويره كنموذج الألماسة” في أوائل الستينيات، وكان يتكوّن في الأصل من أربعة عناصر: الأشخاص، الهيكل، المهام، والتكنولوجيا. شهد النموذج عودة إلى الواجهة في التسعينيات عندما تم دمج الهيكل والمهام لإنشاء النسخة الحالية من “الأشخاص - العمليات - التكنولوجيا”، والتي أصبحت عنصرًا أساسيًا في اجتماعات الأعمال حول العالم.

ومع ذلك، ومع تحوّل وكلاء الذكاء href="/ae/ ليصبحوا أقل شبهًا بالتكنولوجيا والأنظمة وأكثر شبهًا بالمُتعاونين وزملاء العمل المستقلين (أي أقرب إلى الأشخاص)، وتركيز الجانب التقني بشكل أكبر على التنسيق الذاتي، فإن الذكاء href="/ae/ يتغلغل في هذا الإطار الثلاثي ويعيد تشكيله. علاوة على ذلك، ومع اعتماد النمو والابتكار والنجاح المؤسسي بشكل متزايد على الذكاء href="/ae/، يجب أن يتضمّن مفهوم العمل نفسه نضج الذكاء href="/ae/.

إعادة تصوّر نموذج الأشخاص - العمليات - التكنولوجيا ليأخذ الذكاء href="/ae/ في الاعتبار ليست مهمة بسيطة. تمامًا كما لا يمكنك نشر الذكاء href="/ae/ لتصبح مؤسسة مستقلة، لا يمكنك ببساطة حقن الذكاء href="/ae/ في سير العمل وجني مكاسب واسعة في الكفاءة والإنتاجية. بل إن رفع مستوى نضج الذكاء href="/ae/ يتطلّب إعادة مواءمة استراتيجية لمؤسستك بأكملها، ويبدأ ذلك بأفرادك.

الضرورة الملحّة للاستثمار في الأشخاص

مقال حديث بعنوان "فيل الذكاء href="/ae/ في قاعة الاجتماعات: القوى العاملة المستقبلية هنا" للدكتور… كيلي نوتال، تستعرض قائدة معهد الذكاء href="/ae/ في Deloitte أستراليا، في مقالها سبب وجوب أن تنظر مجالس الإدارة والتنفيذيون إلى ما هو أبعد من مكاسب الذكاء href="/ae/ الجذابة في الإنتاجية والكفاءة، لفهم أفضل لكيفية تحول الذكاء href="/ae/ لمؤسستك بأكملها.

على سبيل المثال، الدكتور. نوتال تشير إلى الطرق التقليدية التي يكتسب بها الموظفون الخبرة، وكيف أن الذكاء href="/ae/ يُلغي مسار “المتدرّب” من مساحات واسعة من العمل: “إن نموذجنا التقليدي لتطوير المسار المهني - التعلم بالممارسة واكتساب الخبرة والحكم تدريجيًا - بات مهددًا. غالبًا ما تكون الأدوار المبتدئة هي الأولى التي يتم أتمتتها.”

مع تولي وكلاء الذكاء href="/ae/ المهام المبدئية مثل جمع المعلومات، والتحليل، والتلخيص، وإعداد التقارير، يقلّ الطلب على العمالة الشابة. وهذا يمنع جيلًا كاملًا من اكتساب الخبرة والمهارات والمعرفة اللازمة لتوجيه سير العمل المدعوم بالذكاء href="/ae/. علاوة على ذلك، وبحسب الدكتور. نوتال إن هؤلاء الموظفين المبتدئين لن يكتسبوا أبدًا “الحُكم، والقدرة على التكيّف، والاستدلال الأخلاقي، والإبداع، والتفكير النقدي… وهي عناصر أساسية لنقد الذكاء href="/ae/ وتشكيله ودمجه بمسؤولية في عالمنا.”

ما هو بالغ الأهمية بالنسبة لمجالس الإدارة والقيادات التنفيذية اليوم هو الاستثمار في تلك المهارات الإدراكية التي يحتاجها الناس على مختلف المستويات بشكل متزايد لتوجيه العمل وتقييم النتائج في بيئة عمل تهيمن عليها العمليات المدعومة بالذكاء href="/ae/.

تعزيز مهارات ومعرفة كل موظف بالذكاء href="/ae/

في نموذج تطور القدرات للذكاء التعاوني (CI-CMM)، نقدّم إطارًا لتقييم الذكاء href="/ae/ ونشره وتوسيعه في سبيل تحقيق الأهداف الاستراتيجية للأعمال. عبر المراحل الخمس لنضج الذكاء href="/ae/، يُعدّ تطوير المهارات عنصرًا رئيسيًا. تفترض المرحلة 1 أن لدى الأشخاص فهمًا أساسيًا لأدوات الذكاء href="/ae/ وقدراته، بينما تتوقع المرحلة الخامسة أن تمتلك المؤسسات المستقلة أفرادًا ذوي خبرة في حوكمة الذكاء href="/ae/، وإدارة الأنظمة ذاتية التعلم، وعمليات اتخاذ القرار المستقلة، وغير ذلك.

مرة أخرى، إن نشر الذكاء href="/ae/ وحده لا يكفي؛ فالأشخاص مهمّون بالقدر نفسه لنجاحك في الذكاء href="/ae/.

يحتاج الأشخاص إلى فرص للتدريب وإعادة التأهيل، والمشاركة في عمليات الأتمتة وأولوياتها وتحمل مسؤوليتها، والحصول على رؤية واضحة لمؤشرات الأداء التقليدية (KPIs) والجديدة المدفوعة بالذكاء href="/ae/، وكذلك كيفية تأثيرها في بعضها البعض. يمكن لجهود حوكمة الذكاء href="/ae/ أن تجمع هذه العناصر معًا، وتتابع المقاييس والعائد على الاستثمار، وتوسّع نطاق تمكين الذكاء href="/ae/، وتدير تنسيق وكلاء الذكاء href="/ae/ عبر الفرق والأنظمة. يمكن للحوكمة أيضًا أن ترشد الأشخاص أثناء استخدامهم للذكاء href="/ae/، من خلال توفير ضوابط تقلّل المخاطر، وتزيد التحكم، وتحمي البيانات، مما يتيح لهم استخدام الذكاء href="/ae/ بثقة أكبر.

من خلال جهد متكامل في الذكاء href="/ae/ يأخذ الأشخاص في الاعتبار ويشملهم في القرارات والعمليات، يمكنك تسريع نضج الذكاء href="/ae/ بشكل أكبر.

لكن لا تكتفِ بكلام نموذجنا CI-CMM فقط. IDC’s إطار النضج (MaturityScape): توضح نسخة AI-Fueled Organization 1.0 أن “الأشخاص” يُعدّون عنصرًا حاسمًا في نضج الذكاء href="/ae/ ينبغي التركيز عليه عبر المحاور الثلاثة: الأشخاص، والاستراتيجية، والتكنولوجيا، وذلك مع انتقال المؤسسات من المرحلة الأولية “الاندفاع نحو الذكاء href="/ae/ (AI Scramble)” وصولًا إلى أن تصبح “مؤسسة مدفوعة بالذكاء href="/ae/ (AI-Fueled Organization)” مُحسّنة.

يبرز مصطلح “الاندفاع نحو الذكاء href="/ae/ (AI Scramble)” الذي صاغته IDC الضجة الحالية حول الذكاء href="/ae/ والضغط الذي تواجهه معظم المؤسسات والقادة لنشر الذكاء href="/ae/ وتحقيق القيمة منه بسرعة كبيرة جدًا. ومع ذلك، فإن الجمع بين الضغط والسرعة قد يخلق أجواء أشبه بـ”الغرب المتوحش”، مما يدفع الفرق إلى نشر الذكاء href="/ae/ من دون تنسيق أو تنظيم أو إعداد الأشخاص للتأثيرات المترتبة.

بينما تنتقل من اندفاع اليوم نحو الذكاء href="/ae/ إلى أن تصبح مؤسسة مستقلة، سترغب في أن يكون أشخاصك جزءًا من هذا المسار. ابنِ معارفهم بالذكاء href="/ae/ الآن حتى يفهموا بشكل أفضل كيف يؤثر الذكاء href="/ae/ ويغيّر مسؤولياتهم الأساسية، وأي أجزاء من أدوارهم يمكن مشاركتها مع وكلاء الذكاء href="/ae/.

إعادة تصوّر العمل لإطلاق العنان لإمكانات الإنسان

لماذا يُعَدّ الأشخاص عنصرًا بالغ الأهمية في هذا التحوّل في بيئة العمل؟ يُمكّن الذكاء href="/ae/ الأشخاص من بلوغ كامل إمكاناتهم أثناء عملهم لتحقيق الأهداف المؤسسية.

إذا لم تكن على دراية بمفهوم Lean، فهو منهجية لتحسين العمليات تركز على تقليل الهدر من أجل تحسين الكفاءة وتسريع تقديم القيمة للعملاء. الركيزتان الأساسيتان لمنهجية Lean هما التحسين المستمر واحترام الأشخاص، بما في ذلك العملاء والموظفون والفرق.

نظرًا لأن منهجية Lean تهدف إلى تقليل الهدر، فهي تصنّف “ثمانية أنواع من الهدر” مثل العيوب، ووقت الانتظار، والحركة، وغيرها، ويُعدّ الثامن منها المهارات والمواهب غير المستغلة. من الواضح كيف تهدر العيوب وعمليات النقل غير الضرورية المال والوقت والموارد. ومع ذلك، فإن الإمكانات البشرية غير المستغلة تُهدر الابتكار، والتدريب، والتعليم، والخبرة، والابتكار الفكري، وغير ذلك.

إطلاق العنان للإمكانات البشرية يفصل الأشخاص عن العمل. بدلًا من مجرد اتباع الأوامر، يمكن للأشخاص تحمّل مسؤولية العمليات، وتحديد المشكلات، وابتكار الحلول. إعادة تصوّر العمل لإطلاق العنان للإمكانات البشرية من خلال رفع نضج الذكاء href="/ae/ يخلق أهدافًا مشتركة تتمثل في تعزيز القيمة، والابتكار، وقابلية التوسع لكل من موظفيك وعملائك ومؤسستك.

مع انحسار مخاوف البداية من “الذكاء href="/ae/ يستولي على وظائفنا”، يدفع المزيد من الباحثين القادة إلى النظر إلى الذكاء href="/ae/ على أنه متعاون، قيّم للمعلومات، وزميل عمل يُستفاد منه بشكل أفضل في تعزيز الجهد البشري. مثال بسيط هو تولي الذكاء href="/ae/ للأعمال اليدوية الرتيبة بحيث يتمكّن الأشخاص من التركيز على التفكير الإدراكي بمستوى أعلى. ومع ذلك، فإن القيمة الحقيقية تظهر في المستويات الأعلى من نضج الذكاء href="/ae/، حيث يجمع الأشخاص والذكاء href="/ae/ أفضل سماتهم لمعالجة العمل بشكل تعاوني.

وكما تستثمر في الذكاء href="/ae/ لاكتساب القدرات، استثمر في أشخاصك للأسباب نفسها. كما تكتب الدكتور. نوتال: "استثمر في الإبداع، والذكاء العاطفي، واتخاذ القرارات المعقدة، والتفكير المنظومي - وهي المهارات التي لا تستطيع الآلات تكرارها."

القوة لفرقنا، بالأرقام

في Automation Anywhere، نحن على الطريق الصحيح لنصبح مؤسسة مستقلة. لم نصل إلى هناك بعد، لكننا نضع الذكاء href="/ae/ الذاتي موضع التنفيذ عبر مؤسستنا لإعادة تصوّر العمل وإعادة مواءمة المؤسسة استراتيجيًا، وزيادة قابلية التوسع والكفاءة، وتمكين أفرادنا. المزيد من العمليات المدعومة بالذكاء href="/ae/ سيغيّر تجربة العمل لفرقنا، وسيسمح لهم بالتركيز على الإبداع، والاستراتيجية، وحل المشكلات المعقدة.

من خلال وضع الأشخاص في صميم هذه الجهود، يساعدهم الذكاء href="/ae/ على الارتقاء بالتجارب المقدَّمة لعملائنا وزملائنا وشركائنا. كما يزيد الذكاء href="/ae/ من الكفاءة، مما يمكّن فرقنا من تحقيق المزيد في وقت أقل وبموارد أقل. ويمكن للذكاء href="/ae/ أن يتوسّع فورًا عبر العمليات والبيانات والمواقع ليقدّم قدرة مرنة تتوسع معها إمكانات فرقنا أيضًا.

لقد قمنا أيضًا بتحديث إطار “الأشخاص - العمليات - التكنولوجيا” إلى نموذج تشغيل مؤسسي قائم على “الأشخاص - العمليات - الأنظمة”، مدعوم بإدارة الأداء وتحت السيطرة من خلال الحوكمة. إليك كيف تتكيّف العناصر المختلفة مع واقع اليوم المدعوم بالذكاء href="/ae/:

• الأشخاص: البشر والمتعاونون معهم من وكلاء الذكاء href="/ae/
• العمليات: التنسيق الذاتي لإدارة الجهد
• الأنظمة الذكاء href="/ae/ والتقنيات والتطبيقات والأنظمة المدعومة بالذكاء href="/ae/
• إدارة الأداء: تتبّع التقدّم ومستوى النضج في رحلة التحوّل إلى مؤسسة مستقلة
• الحوكمة: التحكم، والوصول، والأمن، والذكاء href="/ae/ المسؤول، والمزيد

نقدّم لكم بطاقة قياس مؤسستنا المستقلة

إلى جانب مضاعفة تركيزنا على الأشخاص، قمنا بزيادة التدريب على الذكاء href="/ae/ وتمكينه، وقياس خط الأساس الحالي لمستوى النضج لدينا، ووضع أهداف جديدة للنضج وخطط لتحقيقها. يوفّر خط الأساس المحدَّث رؤية أوضح للتأثير مع تقدمنا، مما يساعدنا أيضًا على تحديد أولويات الاستثمارات المستمرة بناءً على القيمة التجارية المتوقعة والمحققة.

إحدى نتائج هذه الجهود هي بطاقة قياس المؤسسة المستقلة الجديدة، والتي تمكّننا من تقييم العمليات والوظائف التجارية بناءً على مستوى استقلاليتها. تتراوح هذه المستويات من العمليات اليدوية بالكامل دون أي أتمتة، إلى العمليات المدعومة بالذكاء href="/ae/ حيث يتعاون البشر مع الذكاء href="/ae/، وصولًا إلى العمليات المستقلة التي تُنجز من دون أي تدخل بشري.

إن رسم خريطة للعمليات عبر هذا الطيف يوفّر مقياسًا لمستوى نضج الذكاء href="/ae/ لدينا وتقدّمنا نحو أن نصبح مؤسسة مستقلة، بل ويحدد أيضًا العمليات أو المجالات التي لا تكون الاستقلالية فيها ممكنة أو عملية، مثل العمليات الفريدة أو شديدة التعقيد أو الإدراكية التي قد لا يتمكن الذكاء href="/ae/ من أتمتتها بالكامل أبدًا.

عند تقييم العمليات لأتمتتها، نتبنى نهج “الأتمتة مقابل الإلغاء” لتحديد المجالات التي يمكننا فيها إزالة الهدر من المهام الأساسية. بطاقة قياس المؤسسة المستقلة لدينا تُكمّل هذه التفاصيل بالأرقام والرسوم التوضيحية لإظهار التقدّم في نقل العمليات من يدوية إلى مستقلة، وتحديد العمليات الأخرى المستهدفة للإلغاء.

إليك مثالًا على بطاقة قياس لوظيفة تجارية مع الوظائف الفرعية والتفصيل عبر الطيف من:

• مستقلة: تعمل بالكامل دون أي تدخل بشري
• مدعومة: حيث تعزّز أدوات الذكاء href="/ae/ والأتمتة عمل الإنسان
• قابلة للأتمتة: جهد يدوي قابل تمامًا للأتمتة
• غير جديرة بالأتمتة: عمليات معقّدة أو منخفضة العائد على الاستثمار
• إلغاء: مهام مُهدِرة مستهدفة للإلغاء من خلال إعادة هندسة العمليات

توقّع أن تسمع المزيد قريبًا عن بطاقة قياس المؤسسة المستقلة، بما في ذلك كيفية تقييم تقدّم مؤسستك ومستوى نضجها في الذكاء href="/ae/.

وإلى أن يحين ذلك، يقدّم المستند الأبيض حول الذكاء التعاوني نظرة شاملة ومفصّلة عن CI-CMM، وسبل رفع نضج الذكاء href="/ae/ في مؤسستك، ووضع مسار للتحوّل إلى مؤسسة مستقلة.