Las ventajas de la automatización con agentes para líderes financieros, capítulo 2

Por qué el área de Finanzas debe implementar la automatización ahora

La transformación financiera ya está en marcha. Lo que no está tan claro es hacia dónde se dirige.

En todas las organizaciones, los líderes financieros se enfrentan a una ola de cambios impulsados por la IA. Se les pide modernizar las operaciones, mejorar la visibilidad, acelerar los ciclos y fortalecer los controles; todo al mismo tiempo. Mientras tanto, se sienten abrumados con nuevas herramientas y demandas, muchas de las cuales prometen un impacto significativo, pero no aclaran cómo se genera realmente ese impacto.

Esto crea una paradoja. Hay urgencia, pero también incertidumbre. Lo mejor es comenzar por el diagnóstico, no por adquirir más tecnología.

Prestar atención a las señales que provienen de toda la organización permitirá identificar un patrón. Los directores financieros señalan una falta de información en tiempo real sobre el efectivo y el rendimiento. Los directores de Información señalan paquetes tecnológicos fragmentados y costosos que no cumplen con lo prometido. Los controladores y los equipos de contabilidad describen una incapacidad para mantenerse al día con el creciente volumen de transacciones sin intervención manual. Los analistas dedican más tiempo a recopilar datos que a interpretarlos. Los equipos de auditoría y riesgo se ven limitados por revisiones periódicas que no pueden adaptarse al ritmo de crecimiento del negocio. Los clientes experimentan los efectos posteriores en forma de retrasos, errores y fricción.

Comience por aquí: evalúe su situación actual a la luz de las señales reales de las partes interesadas. Si su organización se parece a esto, ya está operando más allá de los límites de su modelo actual:

• Director financiero: “Queremos crecer mientras optimizamos el flujo de efectivo, pero carecemos de información en tiempo real”.
• Director de Información o director de Tecnología: “Nuestro paquete tecnológico está fragmentado, es costoso y no aprovecha la IA de manera efectiva”.
• Controlador: “No podemos mantenernos al día con el volumen de transacciones sin recurrir al trabajo manual”.
• Equipos de Cuentas por Pagar y Cuentas por Cobrar: “La mayor parte del trabajo sigue siendo manual, con un procesamiento directo limitado”.
• Analistas: “Pasamos más tiempo elaborando informes que analizándolos”.
• Áreas de Auditoría y Riesgo: “No podemos ampliar la cobertura: las auditorías son periódicas, no continuas”.
• Cliente: “La facturación y el proceso de incorporación son lentos, propensos a errores y frustrantes”.

Por separado, estas cuestiones parecen ser de carácter operativo. En conjunto, indican que la ejecución financiera se está desmoronando por el peso de la complejidad.

En el centro de este desmoronamiento, se encuentra el rol de las excepciones. Si bien los procesos están diseñados en torno a flujos de trabajo estructurados, las finanzas del mundo real rara vez siguen ese camino. Las facturas sin órdenes de compra, las disputas, las deficiencias de conciliación y los asientos contables de casos extremos introducen una variabilidad que los sistemas tradicionales no están diseñados para manejar. Cuando surge esa variabilidad, el trabajo sale del sistema. Se extiende a las cadenas de correo electrónico, hojas de cálculo y coordinación ad hoc entre equipos. Se pierde el contexto, se extienden los plazos y aumenta el riesgo.

Para los líderes financieros, las consecuencias son evidentes. Se trata de abordar cómo ocurre realmente el trabajo cuando se interrumpe el proceso.
Al mismo tiempo, el estándar para el éxito sigue siendo el mismo. La precisión, el control y el cumplimiento siguen definiendo la agenda financiera. Puede que la eficiencia haya sido el primer resultado de la automatización, pero no es lo que determina si se la puede escalar. Cualquier nuevo enfoque debe fortalecer la confianza en los resultados.

Por eso, el cambio hacia la automatización con agentes es importante. Aborda el punto en el que los sistemas existentes fallan mediante la incorporación de contexto, coordinación y apoyo a la toma de decisiones directamente en el flujo de ejecución. Los líderes financieros deben diagnosticar el problema estructural de la siguiente manera:

Diagramar un proceso integral

Identifique lo siguiente:

• Número de sistemas involucrados
• Número de roles requeridos
• El lugar donde el trabajo sale del sistema (correo electrónico, hojas de cálculo, tickets)

Por lo general, encontrará lo siguiente:

• Gran volumen de entrada manual de datos
• Gestión de excepciones que consume mucho tiempo
• Aprobaciones retrasadas
• Toma de decisiones desconectadas

Aquí es donde surgen problemas de ejecución.

Cuantificar el costo del modelo actual

Mida lo siguiente:

• Tiempos de ciclo (proceso desde la facturación hasta el pago, desde el pedido hasta el cobro, cierre)
• Tasas de excepciones y tiempos de resolución
• Trabajo manual por transacción
• Impacto en el flujo de efectivo y el capital de trabajo

Estas ineficiencias se manifiestan de la siguiente manera:

• Costo elevado para brindar servicios
• Conversión de efectivo más lenta
• Mayor riesgo de cumplimiento
• Mala experiencia del cliente

Definir el cambio requerido

El objetivo no es aumentar la automatización. Es realizar la siguiente transición:

• Personas que conectan sistemas → sistemas que orquestan la ejecución
• Manejo manual de excepciones → resolución autónoma de excepciones
• Control periódico → control continuo

Esta es la base para la adopción de la automatización con agentes.