Avantage de l’IA agentique pour les responsables financiers - Chapitre 2

Nécessité d’automatiser la finance

La transformation financière est déjà en marche. Ce qui reste moins clair, en revanche, est sa direction.

Dans toutes les entreprises, les responsables financiers naviguent dans une vague de changements pilotés par l’IA. Ils sont appelés à moderniser les opérations, à améliorer la visibilité, à accélérer les cycles et à renforcer les contrôles. Le tout, simultanément. Dans le même temps, ils sont submergés par de nouveaux outils qui promettent un impact significatif, mais manquent de clarté sur les modalités.

Cela crée un paradoxe. Il y a de l’urgence, mais également de l’incertitude. Pour commencer, il vaut mieux effectuer un diagnostic plusieurs que d’acquérir plus de technologie.

En prêtant attention aux signaux provenant de l’ensemble de l’entreprise, vous verrez apparaître une tendance. Les directeurs financiers décrivent un manque de visibilité en temps réel sur la trésorerie et la performance. Les DSI pointent du doigt des piles technologiques fragmentées et coûteuses qui ne tiennent pas leurs promesses. Les contrôleurs et les équipes comptables décrivent une incapacité à suivre le rythme de l’augmentation des volumes de transactions sans intervention manuelle. Les analystes passent plus de temps à assembler les données qu’à les interpréter. Les équipes d’audit et de gestion des risques sont limitées par des examens périodiques qui ne peuvent pas évoluer au rythme de l’entreprise. Les clients subissent les effets en aval sous forme de retards, d’erreurs et de frictions.

Pour commencer, testez votre état actuel en fonction des signaux réels fournis par les parties prenantes. Si votre entreprise correspond à ces descriptions, vous avez déjà dépassé les limites de votre modèle actuel :

• DAF : « Nous voulons nous développer tout en optimisant les flux de trésorerie, mais nous manquons d’une visibilité en temps réel. »
• Directeur des systèmes d’information/Directeur de la technologie : « Notre pile est fragmentée, coûteuse et n’exploite pas efficacement l’IA. »
• Contrôleur : « Nous ne pouvons pas suivre le volume des transactions sans effort manuel. »
• Équipes de comptabilité fournisseurs et clients : « La plupart des tâches sont encore manuelles, avec un traitement direct limité. »
• Analystes : « Nous passons plus de temps à élaborer des rapports qu’à les analyser. »
• Audit/Risque : « Nous ne pouvons pas élargir la couverture et les audits sont périodiques et discontinus. »
• Client : « La facturation et l’intégration sont lentes, sujettes à erreurs et frustrantes. »

Pris individuellement, ces problèmes semblent de nature opérationnelle. Pris collectivement, ils indiquent que l’exécution financière cède sous le poids de la complexité.

Le rôle des exceptions est au centre de ce dysfonctionnement. Les processus sont conçus autour de flux de travail structurés, mais la finance du monde réel suit rarement cette voie. Les factures hors commande, les litiges, les écarts de rapprochement et les écritures de journal de cas particuliers introduisent une variabilité que la conception des systèmes traditionnels ne permet pas de gérer. Lorsque cette variabilité apparaît, le travail quitte le système. Il se fragmente entre e-mails, tableurs et coordinations ponctuelles entre les équipes. Le contexte se perd, les délais s’allongent et les risques augmentent.

Pour les dirigeants financiers, l’implication est claire. Il s’agit de traiter la manière dont le travail est réellement exécuté lorsque le processus sort de son déroulement normal.
Dans le même temps, le niveau d’exigence reste le même. La précision, le contrôle et la conformité continuent de définir l’agenda financier. L’efficacité a peut-être été le premier résultat de l’automatisation, mais ce n’est pas ce qui détermine si elle peut évoluer. Toute nouvelle approche doit renforcer la confiance dans les résultats.

C’est la raison pour laquelle le passage à l’automatisation agentique est important. Il répond aux défaillances des systèmes existants en intégrant le contexte, la coordination et l’aide à la décision directement dans le flux d’exécution. Voici comment les dirigeants financiers doivent diagnostiquer le problème structurel :

Cartographier un processus de bout en bout

Identifiez :

• Le nombre de systèmes impliqués
• Le nombre de rôles requis
• L’endroit où le travail quitte le système (e-mail, feuilles de calcul, tickets)

Vous trouverez généralement :

• Une forte intervention humaine
• Une gestion des exceptions chronophage
• Des approbations retardées
• Une prise de décision déconnectée

C’est ici que vous identifiez les problèmes d’exécution.

Quantifier le coût du modèle actuel

Mesurez :

• Le temps de cycle (Invoice-to-pay, Order-to-cash, clôture)
• Le taux d’exception et le temps de résolution
• Les efforts manuels par transaction
• L’impact sur la trésorerie et sur le fonds de roulement

Ces inefficacités se manifestent comme suit :

• Coût élevé des services
• Conversion ralentie de la trésorerie
• Risque de conformité augmenté
• Mauvaise expérience client

Définir le changement requis

L’objectif n’est pas d’ajouter davantage d’automatisation. Il s’agit plutôt de faire évoluer ces situations :

• Personnes connectant les systèmes → Systèmes orchestrant l’exécution
• Gestion manuelle des exceptions → Résolution autonome des exceptions
• Contrôle périodique → Contrôle continu

C’est la condition préalable à l’adoption de l’automatisation agentique.