Avantage de l’IA agentique pour les responsables financiers - Chapitre 4

Bonnes pratiques en matière de mise en œuvre de l’exécution agentique

La transition de l’automatisation traditionnelle vers l’exécution agentique concerne plus le mode de structuration du travail que l’introduction de nouveaux outils.

Étape 1 : Remplacez l’automatisation des tâches par l’orchestration des processus

Dans un modèle traditionnel, l’automatisation est conçue pour exécuter des étapes prédéfinies. Elle fonctionne correctement lorsque les entrées sont prévisibles et que les flux de travail sont stables. À mesure que la variabilité augmente, son efficacité diminue. Les exceptions sont remontées à des humains qui doivent reconstituer le contexte et déterminer la marche à suivre appropriée.

Ne mettez pas en œuvre :

• Des robots isolés
• Des outils d’IA en une seule étape

Mettez plutôt en œuvre :

• La prise en charge des processus de bout en bout par des Agents IA
• La coordination entre les systèmes ERP, CRM, de paiement et d’approvisionnement

Étape 2 : Déployez le type d’IA pertinent

Un modèle agentique aborde cela différemment. Il considère l’exécution comme un processus continu plutôt qu’une séquence de tâches isolées. Lorsqu’une exception se produit, le système ne se contente pas de la transmettre. Il interprète la situation, rassemble les informations pertinentes dans les différents systèmes et fournit une compréhension structurée de ce qui s’est passé et des actions possibles.

La plupart des entreprises utilisent aujourd’hui :

• Des assistants d’IA personnelle (contenus, résumés)
• Une automatisation native des systèmes ERP
• Des solutions ponctuelles (outils de comptes fournisseurs et comptes clients)

Mais tous les Agents IA ne sont pas égaux. Ceux qui ne peuvent pas se connecter correctement à ces systèmes ont ces caractéristiques :

• Faible complexité
• Impact limité (entre 10 et 15 % de gains de productivité)

L’exécution agentique, quant à elle, propose des Agents IA pour les processus ; ils ont les caractéristiques suivantes :

• Ils peuvent fonctionner d’un système à l’autre
• Ils peuvent gérer les flux de travail à forte complexité
• Ils peuvent piloter l’exécution des missions stratégiques
• Ils obtiennent jusqu’à 80 % d’impact au niveau des processus

Étape 3 : Concevez pour l’action

Au fil du temps, cette capacité dépasse les processus transactionnels. Les équipes financières peuvent appliquer les mêmes principes à des tâches plus complexes, fondées sur le jugement, telles que les décisions de comptabilité technique, l’analyse des écarts et la modélisation de scénarios. En intégrant les connaissances métier dans le système, les entreprises peuvent normaliser la prise de décision tout en permettant une supervision humaine lorsque cela est nécessaire.

Mettez en œuvre des flux de travail qui :

• Démarrent automatiquement
• S’interrompent si des approbations sont nécessaires ou si des informations sont manquantes
• Redémarrent avec le contexte complet

Ces critères sont essentiels dans les cas suivants :

• Approbations de factures
• Résolution des litiges
• Clôture de processus

Étape 4 : Redéfinissez le rôle des humains

Le rôle des humains est modifié. Au lieu d’agir comme un coordinateur manuel, l’humain devient un décideur, doté de contexte et de recommandations. La résolution gagne en rapidité et en cohérence, tout en étant moins dépendante de l’expertise de chaque intervenant.

Passez...

• De l’exécution des transactions

...

• Au jugement des exceptions
• À la supervision des stratégies
• À l’analyse stratégique

Assurez-vous que les humains :

• Sont impliqués uniquement dans la supervision au niveau de l’entreprise
• Disposent du contexte complet des processus

Étape 5 : Faites évoluer l’autonomie progressivement

Les programmes les plus efficaces commencent par des cas d’utilisation clairement définis qui répondent à de véritables besoins métier. Ils évitent les déploiements expérimentaux qui démontrent une capacité technique, mais manquent de pertinence opérationnelle. Au lieu de cela, ils se concentrent sur l’obtention d’améliorations mesurables dans un délai défini, souvent en quelques semaines plutôt qu’en plusieurs mois ou années.

Commencez par...

• Des décisions à faible risque et à fort volume

puis passez à...

• La gestion des exceptions
• La coordination interprocessus

Restez toujours ancré dans :

• Les stratégies financières
• Les termes définis
• Les contrôles de gouvernance

Mettez en œuvre la gouvernance et les commandes

Pour la finance, la gouvernance n’est pas une considération secondaire. C’est le fondement même sur lequel repose l’adoption.

Toute forme d’automatisation doit fonctionner dans le cadre de stratégies clairement définies, maintenir la séparation des tâches et offrir une visibilité complète sur la prise de décision. Sans cela, la confiance s’érode rapidement et l’évolutivité devient impossible.

L’automatisation agentique répond à cette exigence en intégrant le contrôle directement dans l’exécution. Les stratégies ne sont pas appliquées a posteriori : elles sont appliquées en temps réel, au fur et à mesure des prises de décision. Les résultats restent conformes aux normes de l’entreprise, même lorsque les processus deviennent plus dynamiques. Voici comment y parvenir :

Déplacez les contrôles en amont :

• Validation concrète
• Décision fondée sur les stratégies
• Approbations automatisées

Éliminez la dépendance envers :

• Les audits a posteriori

Dans le même temps, veillez à ce que le système conserve un enregistrement complet des actions et du raisonnement. Ce niveau de transparence est essentiel pour l’audit et la conformité. Il permet aux équipes financières de comprendre non seulement ce qui s’est passé, mais aussi d’en saisir les raisons, sans avoir à s’appuyer sur une reconstitution manuelle.

Chaque action doit être :

• Consignée
• Explicable
• Traçable

Voici les avantages :

• Modèles d’audit continu
• Surveillance basée sur le risque
• Contraintes de réduction du périmètre d’audit

L’un des avantages les plus subtils est la normalisation de l’expertise. En intégrant dans le système des règles comptables, des seuils d’approbation et des cadres de risque, les entreprises réduisent leur dépendance aux connaissances des individus. Cela améliore la cohérence, réduit le risque d’erreur et améliore la résilience des processus à mesure que les équipes se développent.

Assurez-vous que la gouvernance couvre ces systèmes :

• ERP
• CRM
• Paiements
• Achats
• Systèmes externes

Les décisions doivent refléter :

• Le contexte complet du processus

Au fil du temps, ces fonctionnalités permettent une transition vers des modèles d’audit continu. Au lieu d’examens périodiques limités par les ressources, les entreprises peuvent surveiller l’activité en temps réel et concentrer leur attention sur les domaines présentant le risque le plus élevé.

Passez...

• Des audits périodiques

...

• À la surveillance et aux audits en continu
• À la détection des risques en temps réel
• À l’application automatisée de la conformité