Avantage de l’IA agentique pour les responsables financiers - Chapitre 5

Élaboration de l’argumentaire de rentabilité et obtention de l'adhésion des parties prenantes

Dans de nombreuses entreprises, le principal obstacle au progrès n’est pas un manque d’idées, mais un manque de capacité d’exécution.

Les équipes financières identifient systématiquement des opportunités à forte valeur pour améliorer la performance, mais elles peinent à transformer ces idées en production. Les exigences de gouvernance, la complexité d’intégration et le manque d’expertise interne créent des frictions à chaque étape. Sans une approche structurée, les initiatives stagnent dans les phases pilotes et ne parviennent pas à passer à l’échelle.

Voici un processus étape par étape pour rallier les décideurs :

Étape 1 : Élaborez un dossier de rentabilité de niveau directeur financier

Les programmes les plus efficaces commencent par la reformulation du dossier de rentabilité. Plutôt que de mettre uniquement l’accent sur l’efficacité, les dirigeants financiers performants fondent leur argumentaire sur des résultats qui comptent au niveau du directeur financier :

• Accélération des flux de trésorerie
• Amélioration de la marge
• Réduction des risques
• Évolutivité opérationnelle

La discussion qui traitait des économies de coûts incrémentales s’oriente vers la création de valeur à l’échelle de l’entreprise.

Étape 2 : Alignez les parties prenantes interfonctionnelles

À partir de cette étape, l’alignement devient essentiel. L’engagement précoce de l’ensemble des parties prenantes essentielles garantit que l’initiative est positionnée comme une transformation coordonnée plutôt que comme un effort isolé. Les entreprises performantes assurent l’alignement entre les différents services :

• Finance
• Informatique
• Audit et conformité
• Opérations

Pour chaque groupe, l’approche doit indiquer les priorités, la préservation du contrôle, la réduction de la complexité et la fourniture d’une valeur mesurable. Sans cet alignement, même les cas d’utilisation les plus solides peuvent être retardés ou bloqués.

Étape 3 : Lancez le processus et démontrez rapidement la valeur

L’élan s’établit si vous démontrez la valeur rapidement. Les équipes performantes identifient un pilote ciblé, lié à un résultat mesurable, généralement une amélioration du flux de trésorerie ou de la performance du cycle de clôture. Ces pilotes sont conçus pour démontrer bien plus qu’une simple capacité technique. Ils prouvent que l’orchestration intersystème fonctionne en pratique et que les exceptions peuvent être résolues rapidement et avec le contexte.

Les pilotes les plus efficaces partagent trois caractéristiques :

• Ils ont un impact direct sur les flux de trésorerie ou les délais du cycle financier.
• Ils démontrent une coordination entre les systèmes, pas seulement à l’intérieur d’un seul système.
• Ils produisent des résultats mesurables et défendables.

Étape 4 : Développez-vous sur l’ensemble de la chaîne de valeur financière

À partir de cette étape, l’échelle devient la priorité. Les entreprises de premier plan vont au-delà des pilotes isolés afin de construire un pipeline structuré d’initiatives qui s’étendent dans toute la chaîne de valeur financière :

• Procure-to-pay (P2P)
• Order-to-cash (O2C)
• Record-to-report (R2R)
• Planification financière et analyse (FP&A)
• Audit et conformité

À mesure qu’ils se développent, ils normalisent les éléments qui rendent l’exécution reproductible :

• Modèles de gouvernance
• Cadres d’exécution
• Indicateurs de performance (ICP)

À chaque étape, le constat est le même : la technologie permet la capacité, mais c’est l’exécution structurée qui détermine si la valeur est réalisée.

Modèle de tarification et d’investissement

Les décisions d’investissement en finance commencent généralement par l’examen des coûts, mais il est essentiel de ne pas limiter l’analyse aux seuls gains d’efficacité ou aux économies attendues.
Les économies de main-d’œuvre et les gains d’efficacité restent un point d’entrée classique. Elles sont faciles à quantifier et s’alignent sur les modèles budgétaires traditionnels. Toutefois, les entreprises qui se concentrent uniquement sur la réduction des effectifs passent souvent à côté d’une opportunité plus large.

Voici comment vous pouvez présenter l’automatisation agentique en matière d’évolutivité et d’améliorations stratégiques :

Étape 1 : Alignez les coûts sur les résultats de l’entreprise

Les équipes financières de premier plan alignent plutôt les coûts sur les résultats de l’entreprise. Plutôt que d’évaluer la valeur en fonction des rôles remplacés, ils se concentrent sur l’efficacité d’exécution du travail :

• Transactions traitées
• Exceptions résolues
• Processus de bout en bout achevés

Ce repositionnement garantit que l’investissement est lié à la performance, non pas seulement à l’effort.

Étape 2 : Évitez les structures de coûts fragmentées

Dans le même temps, de nombreuses entreprises sont confrontées à un défi croissant : la fragmentation. Au fil du temps, les solutions ponctuelles s’accumulent dans les opérations financières, chacune répondant à un besoin spécifique, mais introduisant des couches supplémentaires de coûts et de complexité. Cela provoque souvent les conséquences suivantes :

• Coûts redondants liés à des outils qui se chevauchent
• Augmentation de la surcharge d’intégration
• Exigences renforcées en matière de gouvernance et de maintenance

Ce qui commence comme une optimisation locale peut rapidement devenir une inefficacité globale.

Étape 3 : Investissez dans une architecture évolutive

Pour ce faire, les entreprises doivent se détourner des outils indépendants au profit d’une architecture évolutive. L’automatisation agentique permet un modèle dans lequel les fonctionnalités de base (classification, mise en correspondance, raisonnement et orchestration) sont réutilisables dans les différents processus plutôt que d’être cloisonnées dans des applications.

Cette approche crée des avantages structurels :

• Le coût évolue linéairement avec le volume des transactions.
• La réduction des erreurs améliore directement les marges.
• L’accélération de l’exécution a un impact mesurable sur les flux de trésorerie.

Le résultat est un modèle d’investissement plus résilient, dans lequel le coût et la valeur restent alignés à mesure du développement de l’entreprise.

Changement de modèle d’exploitation

Au cœur de cette évolution, la transition vers l’automatisation agentique représente un changement fondamental dans le fonctionnement de la finance.
Les organisations financières d’aujourd’hui se caractérisent par leur complexité. L’exécution est coordonnée entre de nombreux rôles et systèmes, chacun étant responsable d’une partie du processus, mais aucun n’en assurant la maîtrise de bout en bout. Dans de nombreux cas, plus d’une douzaine de rôles interagissent sur des dizaines de systèmes pour mener à bien un seul flux de travail. Les processus manuels sont utilisés pour combler les lacunes, ce qui crée des inefficacités et des risques.

Cet état actuel a les conséquences suivantes :

• Plus de 15 rôles coordonnent l’exécution.
• Plus de 25 systèmes sont faiblement connectés.
• Les processus manuels comblant les lacunes du système.
• Les coûts sont élevés, les cycles sont longs et la visibilité est limitée.

Dans ce modèle, les exceptions sont perturbatrices. Chaque écart par rapport au flux de travail attendu entraîne des retards, nécessite une enquête et augmente la probabilité d’erreur. Le contrôle est généralement exercé a posteriori, plutôt qu’en temps réel lors de l’exécution.

Le modèle émergent fonctionne différemment. Au lieu de compter sur les humains pour coordonner l’exécution, ce sont les systèmes qui assument cette responsabilité. Les flux de travail sont gérés en continu et les décisions sont prises dans leur contexte.

Dans ce modèle axé sur l’exécution :

• Les agents autonomes exécutent des flux de travail dans les différents systèmes.
• Les humains n’interviennent qu’aux points de décision stratégiques.
• Les processus de bout en bout sont gérés en continu.
• Les contrôles sont intégrés directement dans l’exécution.

Avec cette évolution, la finance passe de fonction réactive à fonction active, avec visibilité et contrôle continus.

Ce que les DAF doivent attendre

Pour les responsables financiers, les avantages de cette évolution sont à la fois immédiats et cumulatifs.

À mesure que l’exécution s’améliore, les processus gagnent en rapidité et en prévisibilité. Les goulets d’étranglement sont identifiés et résolus plus tôt, ce qui entraîne des améliorations mesurables des flux de trésorerie et des délais de cycle. Les opérations financières évoluent avec une plus grande cohérence, ce qui réduit la variabilité et renforce la confiance dans les résultats.

Dans le même temps, la charge opérationnelle diminue. L’effort manuel est réduit, mais il ne supprime pas l’intervention humaine. Au lieu de cela, il la concentre où elle apporte le plus de valeur. Les équipes passent moins de temps à coordonner le travail et plus de temps à l’analyser et à agir en conséquence.

Cela se traduit par des résultats tangibles :

• Visibilité en temps réel sur la position de trésorerie et l’exposition au risque
• Accélération des cycles financiers et amélioration de la prévisibilité
• Réduction des coûts d’exploitation et des taux d’erreur
• Amélioration de la conformité et de la préparation à l’audit
• Évolutivité des opérations financières, sans augmentation proportionnelle des effectifs

Au fil du temps, ces améliorations permettent d’élargir l’évolution. La finance dépasse son rôle traditionnel de reporting sur les performances et commence à les façonner : elle s’appuie sur une meilleure exécution, une vision plus approfondie et un contrôle renforcé pour générer des résultats.