A vantagem agêntica para líderes financeiros – Capítulo 3

Seleção e priorização de casos de uso

Etapa 1: focar em segmentos de processos com alta resistência

Uma das perguntas mais comuns que os líderes financeiros fazem é por onde começar. O instinto costuma ser procurar o caso de uso mais simples ou a ineficiência mais evidente. Na prática, o ponto de partida mais eficaz não é nenhum dos dois.
O ponto de partida ideal é onde o volume e a variabilidade se cruzam.

Processos como contas a pagar e contas a receber são um exemplo claro disso. Esses processos operam em grande escala, com grandes volumes de transações passando por sistemas estruturados. Ao mesmo tempo, são fortemente afetados por exceções (faturas fora do padrão, discrepâncias de pagamento, contestações) que exigem interpretação e coordenação. Esses não são casos pontuais; eles são fundamentais para o funcionamento do processo.

Essa combinação os torna candidatos ideais para a transformação. Elas oferecem oportunidades claras de impacto mensurável, seja por meio de uma aplicação mais rápida de recebimentos, da redução dos tempos de ciclo ou do aumento da precisão. Elas também servem como um teste realista para verificar se uma solução é capaz de lidar com a complexidade do trabalho financeiro no mundo real.

Concentre-se nas áreas onde a ruptura é mais visível:

Procure-to-pay (P2P):

• Processamento manual de faturas
• Atrasos na aprovação
• Correspondências com muitas exceções

Do pedido ao pagamento (O2C):

• Erros de cobrança
• Disputas e deduções
• Contas a receber vencidas

Do registro ao relatório (R2R):

• Reconciliações manuais
• Lançamentos atrasados
• Prazos apertados

Planejamento e análise:

• Relatórios orientados por planilhas
• Fontes de dados conflitantes
• Ciclos longos de previsão

Controle e auditoria:

• Cobertura de auditoria limitada
• Documentação manual
• Avaliação subjetiva de risco

Etapa 2: priorizar com base no impacto financeiro

É importante ressaltar que a seleção dos casos de uso deve se basear nos resultados financeiros. Embora a redução de custos continue sendo um fator importante, ela já não é suficiente por si só. Líderes financeiros avaliam cada vez mais iniciativas com base em seu impacto no fluxo de caixa, capital de giro e risco. Melhorias no prazo médio de recebimento, ciclos de fechamento mais rápidos e taxas de erro reduzidas constituem evidências tangíveis de valor. Além disso, criam uma base mais sólida para a expansão.

As organizações normalmente abordam esse ponto de partida a partir de uma de duas posições. Algumas estão no início de sua jornada de automação, com um esforço manual considerável ainda incorporado aos processos principais. Outras já investiram em RPA e agora estão enfrentando as limitações da automação baseada em tarefas. Em ambos os casos, o objetivo é o mesmo: ir além de ganhos isolados de eficiência e abordar todo o ciclo de vida do processo.

Prossiga se o caso de uso afetar:

• Fluxo de caixa (DSO, DPO)
• Margem (redução de erros, prevenção de vazamentos)
• Tempo de ciclo (fechamento, faturamento, cobranças)
• Exposição a risco

A automação agêntica deve contribuir diretamente para:

• Melhoria de margem de 1 a 3%
• 20 a 30% em ganhos de eficiência operacional

Etapa 3: selecionar um projeto-piloto intersistêmico

Um erro comum é tentar resolver todo o problema de uma vez. Iniciativas em toda a empresa podem ficar paralisadas devido à sua própria complexidade, especialmente quando exigem coordenação entre vários sistemas e partes interessadas.

Em contrapartida, implementações direcionadas que visam um segmento de alto impacto de um processo que está apresentando falhas em uma área específica têm mais chances de gerar resultados rapidamente. Essas vitórias iniciais são fundamentais não apenas para demonstrar o valor, mas também para gerar confiança nos casos de uso. Isso comprova o valor da automação agêntica na orquestração, e não apenas na automação.

Seu primeiro caso de uso deve:

• Abranger dois sistemas
• Incluir tratamento de exceções
• Exigir coordenação entre funções