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  • A Série CxO: Por que a automação é uma iniciativa estratégica de negócios
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Tive a oportunidade de conversar com Anish Sharan, da Pritzker Private Capital. Saí de lá com muitos insights valiosos sobre como a transformação digital – e, em especial, a automação – atualmente se encaixa nas iniciativas estratégicas das empresas e como a diretoria é uma parceira fundamental nesses esforços.

Pode nos falar sobre sua posição atual, bem como fornecer algumas informações sobre sua carreira?

Sharan: Em minha função como Líder de Transformação Digital na empresa de investimentos familiares Pritzker Private Capital (PPC), estou ajudando nossa família de empresas de médio porte a adotar a transformação digital para aprimorar a experiência do cliente, aumentar a eficiência operacional e aprofundar a utilização de dados.

Tendo liderado com sucesso iniciativas de crescimento estratégico como líder de excelência operacional e digital na Bolsa Mercantil de Chicago e em empresas como Nielsen Company, Leo Burnett, Motorola e Toyota, aprendi que a transformação digital começa com a mentalidade.

Em sua posição atual, o que mudou ao longo dos últimos 12 a 18 meses em termos de direção estratégica sobre como a automação está se tornando essa peça essencial da transformação digital?

Sharan: Nos últimos 12 meses, houve uma reviravolta dramática no ambiente de negócios. Depois de um longo período de estabilidade e crescimento, as empresas estão enfrentando ventos contrários – problemas com a cadeia de suprimentos, escassez de mão de obra, inflação, flutuação da demanda e incerteza geral –, todos esses fatores se uniram para levar as empresas a reavaliar o que podem fazer para atenuar essas forças. Do meu ponto de vista, o digital é um recurso disponível que os executivos podem aproveitar prontamente para gerar valor com rapidez. A automação e a IA, especialmente a IA de nível de consumidor, como os modelos de linguagem de grande porte agora onipresentes, são vantagens essenciais para a diretoria, que fornecerão resultados significativos em um período de tempo extremamente curto.

Está percebendo um tema comum que une tudo isso?

Sharan: Vejo que a automação está se tornando mais orientada aos negócios, com a TI atuando como facilitadora, o que faz muito sentido, pois a TI sozinha não consegue avaliar as necessidades reais dos negócios. Também vejo CEOs, CFOs e COOs assumindo a liderança para impulsionar a automação. Eles reconhecem a necessidade de ter uma mentalidade mais digital e tomar medidas para navegar com sucesso e impulsionar o crescimento durante esse ambiente de negócios desafiador. Esse apoio de alto nível é o tema comum das iniciativas de transformação bem-sucedidas. A automação depende muito do gerenciamento de mudanças – e o melhor gerenciamento de mudanças começa no topo. Não se pode ter uma equipe conduzindo a mudança de fora, e ela deve ser conduzida pela diretoria como prioridade estratégica para a empresa.

Você mencionou a inflação, problemas da cadeia de suprimentos e a escassez de mão de obra. Há outros temas qualitativos surgindo e que os líderes de negócios estão tentando direcionar para que o digital ou a automação possam ajudar?

Sharan: Um excelente benefício da automação é sua capacidade de revelar o capital humano. Observo como a automação melhora a produtividade dos funcionários e sua vida em termos de satisfação no trabalho. Um CFO que eu respeito demais disse que sente compaixão pelos funcionários que ficam presos em transações. Já peguei e usei essa frase muitas vezes porque ela é muito verdadeira. Ao aproveitar a automação, os funcionários ficam livres do aspecto manual e monótono do trabalho e lhes dá tempo para aproveitar a criatividade e as habilidades analíticas para fazer mais, não apenas para a organização, mas também para si mesmos.

Como praticante da filosofia "lean", acredito na técnica Gemba Walk para ver como o trabalho é realizado. Ela me ajuda a desenvolver uma visão holística do problema. Ao adotar essa abordagem, aprendi que as pessoas aceitam de bom grado qualquer ajuda para remover os aspectos rotineiros ou repetitivos de seu trabalho porque estão literalmente presas em transações.

Tendo experiência com pessoas que trabalham com produtos manufaturados, já viu onde pode haver oportunidades de automação de nível superior nesses tipos de setores?

Sharan: Sem comprometer a segurança, os fabricantes precisam continuar reduzindo os custos e operando com mais eficiência para permanecerem competitivos. A Manufatura 4.0, ou Manufatura Inteligente, está revolucionando a forma como as empresas fabricam, aprimoram e distribuem seus produtos. Os fabricantes estão integrando novas tecnologias, incluindo a IoT (Internet of Things, Internet das Coisas), computação e análise em nuvem, IA e machine learning em suas instalações de produção e em todas as suas operações. Por exemplo, a automação e a combinação de dados de operações de produção e de dados operacionais de ERP, cadeia de suprimentos, atendimento ao cliente e outros sistemas empresariais criarão maior visibilidade e percepção de informações anteriormente isoladas e desbloquearão novos níveis de eficiência e capacidade de resposta aos clientes antes impossíveis.

Você enfrenta alguma resistência à mudança ou à adoção desse tipo de tecnologia?

Sharan: A resistência é fundamental para as iniciativas de mudança sempre que houver o desejo de que as pessoas façam as coisas de forma diferente. Há um elemento de resistência de se fazer as coisas de forma diferente, e há um elemento de resistência à tecnologia. As pessoas desconfiam não apenas da tecnologia, mas também do que ela fará com sua segurança no trabalho. É imperativo colocar as coisas em contexto para que os funcionários reconheçam a oportunidade de migrar para um trabalho de maior valor e deixar os aspectos manuais e repetitivos de seu trabalho para as máquinas. Acredito que chegaremos a um equilíbrio de inteligência aumentada em vez de as máquinas assumirem os empregos.

Você lidera com a ideia de que não é possível proporcionar uma boa experiência ao cliente sem antes proporcionar uma boa experiência ao funcionário, ou se concentra principalmente em melhorar consistentemente a experiência geral do cliente?

Sharan: Acho que são duas partes da mesma equação. Em minha experiência, tudo começa com o cliente, e quando você faz as melhores coisas para ele, todo o fluxo de valor se beneficia. Por exemplo, considere uma situação em que os funcionários inserem manualmente os pedidos recebidos por e-mail ou telefone. Suponhamos que agora implementemos recursos automatizados de autoatendimento, como portais de clientes. Nesse caso, os clientes terão uma experiência melhor, pois agora eles têm uma visão 360° de seus pedidos. No entanto, agora também liberará os funcionários da inserção de dados entediante e os transformará em defensores dos clientes ou, melhor ainda, em uma equipe de vendas interna. Portanto, ao se concentrar na experiência do cliente, você também oferece benefícios ao longo da hierarquia.

Em sua experiência, qual é a melhor prática para articular o valor desses tipos de iniciativas para conseguir a adesão dos executivos?

Sharan: Sempre me perguntam: "Por que deveríamos fazer isso? Será que realmente vai nos ajudar em um nível macro?" E eu respondo com o mantra "engatinhar-caminhar-correr".

Vamos pensar grande, começar pequeno e depois avançar rápido. Por quê? Porque não é necessário muito esforço por parte da empresa para realizar um pequeno piloto e, quando ela vê os resultados, tem a prova concreta e patente de como a automação beneficiou clientes, funcionários e a produtividade. Esse valor fala por si só. O segredo é concentrar-se primeiro no panorama geral e, em seguida, reduzir essa visão para começar pequeno e ver como as coisas vão. Então, você começa a ver o progresso e, a partir daí, pode aumentar a escala rapidamente.

Algum conselho sobre como impulsionar as relações públicas internas e ilustrar como as métricas estão mudando o rumo dos negócios?

Sharan: Isso ajuda a demonstrar os sucessos. Criar uma rede de colegas é uma ótima maneira de promover uma comunidade de empresas envolvidas em automação. Quando as empresas veem seus colegas alcançando o sucesso com a automação, é mais provável que as imitem. Tem um impacto especial ouvir o nível executivo/de diretoria. Eles querem ouvir um CEO dizer: "Isso foi o que a automação fez pela minha equipe, e essas são as mudanças que vimos". Então, inevitavelmente, outro CEO pega o telefone e diz que quer lançar uma iniciativa semelhante.

Os processos fundamentais não são substancialmente diferentes entre as empresas. Na área de finanças, por exemplo, não se faz a reconciliação de forma diferente por ser uma empresa de produtos manufaturados ou uma empresa de CPG. Então, por que não aprenderia com os outros? Entrei em contato até mesmo com a rede da Automation Anywhere para ver se eu poderia falar com uma empresa que realizou um processo de automação específico e trazer informações para o meu ecossistema ou conectar as duas empresas.

Como você vê a automação inteligente daqui a 12 ou 18 meses?

Sharan: Espero que, em 12 a 18 meses, a IA se torne uma facilitadora onipresente para as empresas que buscam melhorar as decisões de negócios e aproveitar o poder dos dados para se preparar para o futuro. O cenário tecnológico está mudando rapidamente, e os esforços de transformação digital continuam a aumentar em termos de impulso e urgência. As empresas modernas e globais exigem soluções evoluídas e tecnologicamente avançadas. A inteligência artificial é a próxima fronteira da automação inteligente, com aplicações mais significativas de aprendizado de máquina e análise preditiva ou prescritiva.

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